Como reconhecer sinais de alerta na sua empresa

Foto: Conceição Moraes

Muitos empresários não ‘enxergam’ quando a empresa está dando sinal de que precisa de alguma intervenção. Intervenção essa que poderia ser uma mudança ou, apenas, redefinir estratégias para sobreviver, superar as dificuldades e tomar o rumo do sucesso.

Por isso, fique atento a alguns aspectos:

• Atraso contínuo dos pagamentos de impostos e tributos
• Crescente volume de inadimplência dos clientes
• Constante utilização de cheque especial de conta pessoal e da empresa
• Baixo volume de cliente na empresa
• Baixa conversão de vendas, ou seja, número de clientes que entram na empresa versus vendas realizadas
• Aumento no volume de reclamações
• Redução de clientes fidelizados que deixaram de comprar
• Estoque encalhado
• Frenética antecipação de vendas de cartão de crédito
• Realização de 100% de antecipação de duplicatas ou de cheques pré-datados.
• Clientes que sempre circulam na empresa e, ao entrar no empreendimento, declaram que não sabiam da existência do negócio naquele local
• E outras questões que venham a comprometer o desempenho da empresa.

As situações citadas poderão variar quanto à gravidade na empresa e, consequentemente, levar a empresa ao seu fracasso total. Nunca deixe os problemas crescerem ou, literalmente, a sua empresa chegar ao fundo do poço! Todos os problemas possuem alternativas desde que tratados no início desses.

As empresas precisam sempre rever sua gestão, e o caminho que tomando, para que possa sempre se renovar e redefinir sua rota para o sucesso!

Modelo de negócio – análise do ambiente de negócio

Continuando nossa reflexão, conforme o artigo anterior  sobre avaliar uma oportunidade de negócio e especificamente, avaliar estrategicamente um modelo de negócio.

Pode-se fazer uso de quatro áreas estratégicas. A primeira, será explorada neste artigo: Ambiente de Negócio.

O ambiente de negócio poderá ser analisado através de 04 perspectivas: tendências principais, força do mercado, força da indústria e força macroeconômicas.

Conforme a figura a seguir, cada perspectiva influenciará os itens do modelo de negócio.

A seguir será detalhado da perspectiva:

A força do mercado norteará a validação do seu conhecimento do segmento de cliente que você pretende atuar, além de possibilitar de elaborar estratégias mais consistente para atender os principais clientes da potencial empresa.

A análise do ambiente a partir da força do mercado é através de 05 pontos: fatores de mercado, custo de mudança, atratividade de receita, necessidade de demandas e segmentos de mercado.

A partir desses pontos se faz as seguintes reflexões:

Fatores de mercado:

• O que afeta esse mercado?
• Qual a tendência desse mercado?
• Qual o time de mudança desse mercado?

Segmentos de Mercado:

• Quais os segmentos que estão em crescimento e declinando?
• Qual o principal segmento?
• Qual o segmento que está sendo mau atendido?

Necessidades e demandas:

• Qual a real necessidade os clientes?
• Onde se encontra as maiores insatisfações?
• Qual a real demanda do mercado que se pretende atuar?
• Onde está saturado e onde está em crescimento?

Custo de Mudança:

• Existe custo para os clientes deixarem de consumir na concorrência e se tornar seus clientes?
• Existem muitas ofertas similares?
• Qual o peso da marca na escolha do cliente?

Atratividade de receita:

• Quanto os clientes estão dispostos a pagar?
• Existe a possibilidade dos clientes comprarem mais barato do que sua oferta?
• No mix de produto e serviço, quais itens possuem maior e menor margem de ganho financeiro?

A perspectiva de análise da força da indústria será avaliado a capacidade competitiva da empresa. Os pontos para essa avaliação estão fundamentados nas cinco forças de Potter, como é popularmente conhecido. As reflexões deverão ser feitas a partir dos seguintes pontos: público de interesse, fornecedores, produtos substitutos, concorrentes, fornecedores e novos entrantes.

Concorrentes:

• Quem são?
• Quais as vantagens e desvantagens?
• Como exercem influência junto aos clientes?
• Qual sua estrutura operacional, financeira e receita?
• Qual a margem de lucro trabalhada?

Novos entrantes:

• Quais as facilidades e dificuldades se surgir um empreendimento similar?
• Quais as possibilidades de abordagem de atuar no mercado?
• Quais os nichos de mercado que poderão potencialmente ser trabalhado?

Produtos substitutos:

• Qual a facilidade dos clientes mudarem para o produto substituto?
• Qual o modelo de negócio convencional que o produto substituto originou?
• Qual a diferença de preço entre um produto substituto e o que você trabalha?

Fornecedores:

• Quais os principais fornecedores?
• Qual o peso de influência dos forncedores sobre a cadeia de valores desse modelo de negócio que se está avaliando?
• Qual o peso financeiro e sua lucratividade?

Público de interesse:

• Qual a capacidade de influência e poder de barganha dos principais atores desse modelo de negócio? Tais como: governo, sócios, clientes, funcionários, lobistas, etc.

A perspectiva “Tendências principais” vem contribuir para análise e a possibilidade de se construir estratégias contemplando as tendências. Lembre-se que todas as empresas estão sempre em constante transformação. Os principais pontos para reflexão de tendências são: socioconômicas, tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais, conforme a figura a seguir.

Tendências tecnológicas:

• Quais as ameaças e oportunidades que poderão surgir?
• O que se vem sendo desenvolvido fora do mercado que se vem atuar?
• Quais as principais tendências que se estão surgindo?

Tendências regulatórias:

• Quais os regulamentos e impostos que tendem influenciar no consumo?
• Quais as legislações e ou regulamentações que poderão ter impacto no seu modelo de negócio?
• Quais os aspectos restritivos ou de abertura de mercado que poderão quanto as mudanças da legislação virgente?

Tendências culturais e sociais:

• Quais as mudanças culturais e valores sociais que estão em processo de mudança que terá impacto no modelo de negócio?
• Qual o comportamento das novas gerações de consumidores?
• O que poderá afetar o comportamento de consumidor?

Socioeconômicas:

• Qual a distribuição demográfica da populacão?
• Qual a tendência da mobilidade das classes sociais e do seu potencial de compra?
• Qual a estrutura e a distribuição do orçamento familiar dos potenciais clientes?
• Qual a qualidade de vida e as necessidades emergentes da sociedade?

A perspectiva Força Macro-econômicas vem apresentar o retrato da dinâmica econômica e pública que você não possui controle, mas precisará conhecer, acompanhar e tomar constantes medidas para minimizar seu impacto no seu negócio. Na fase de avaliação estratégica de análise do modelo de negócio, os pontos a seguir irão contribuir para viabilidade do contexto local e a influência global.

A seguir será detalhado algumas reflexões dos seguintes pontos: Situação do mercado global, mercado de capitais, commodities e infraestrutura econômica.

Situação do mercado global:

• Qual a previsão do PIB – produto interno bruto?
• O cenário econômico local e global: está em franco crescimento ou em recessão?
• Como o cenário global poderá afetar no seu modelo de negócio?

Mercado de capitais:

• Qual a facilidade ou não de se captar recurso financeiro?
• Existem políticas de insentivo e capital de risco para seu modelo de negócio?
• Qual o custo de utilizar os recursos de terceiros para o processo de implantação do seu modelo de negócio?

Commodities:

• Seu modelo de negócio vai atuar em um produto que se caracteriza como uma commodities?
• Quais as commodities que terão influência no seu custo operacional e ou no seu preço final?

Infraestrutura econômica:

• No ambiente que se pretende implantar o negócio, como se encontra a infra-estrutura: educação, saúde, transporte, comércio, fornecedores, etc?
• Qual a infraestrutura pública que possui grande influência para viabilizar seu negócio?

Toda essa trilha traçada contribui para avaliar estrategicamente o ambiente de negócio que  se encontra. Para cada  modelo de negócio deverá ser  observado as questões atuais e a possível periodicidade de mudança, uma vez que vivemos em um ambiente em constante transformação. E dependendo do modelo de negócio a dinâmica de transformação é bastante intensa.

Fonte: Osterwalder(2010)

Modelo de negócio: estruture sua oportunidade de negócio

Só para lembrar onde tudo começa, é na estruturação do modelo de negócio. Se você tem já uma oportunidade de negócio definida, comece a esboçar sua idéia. Para isso, utilize as informações deste quadro:

1. Perfil de clientes: quem será seu cliente? Qual a capacidade de pagamento? O que eles mais gostam? O que eles mais reclamam?
2. Valor agregado: qual o diferencial que será proporcionado, para que os clientes escolham sua empresa? Exemplo: design, processo de atendimento, novas tecnologias, novas abordagens de atendimento etc.
3. Relacionamento: Qual abordagem de relacionamento com os clientes que serão desenvolvidas? Isso é fundamental para que os clientes possam ter uma primeira experiência com a empresa, de forma inusitada e que perdure essa relação.
4. Canais de comercialização: os acessos que os clientes terão para concretizar a comercialização. Terá ponto de venda? Televendas? Comércio eletrônico? Entrega em domicílio?
5. Principais parceiros: identificar as principais empresas que poderão contribuir para sua empresa funcionar.
6. Principais atividades: quais as atividades que irão proporcionar a motivação, com a finalidade de criar laços de relacionamento com os clientes.
7. Principais recursos: qual a infraestrutura necessária para a empresa funcionar? Custo operacional: qual o custo mínimo que a empresa necessita para funcionar? Aluguel? Telefone? Internet? Material de expediente? Serviços contábeis? Outros.
8. Fluxo de receita: Qual a projeção de venda? Ocorrerá venda a vista ou a prazo? Quais os prazos estabelecidos? Quais os meios de pagamento a prazo?

A partir do modelo de negócio construído, você irá realizar algumas analises estratégicas, conforme a indicação do artigo anterior e uma das primeiras análises você conhecerá nos próximos artigos.

Fonte: Osterwalder(2010)

Canais de comercialização: uma visão sistêmica

Toda indústria passa por sua própria definição de como vai querer ver seus produtos chegarem até o cliente. Cada escolha possui seus desafios e escolher mais de um canal é interessante para reduzir riscos na comercialização. É claro que na escolha de mais de estratégia precisa não ser conflitantes e estar claro o foco e geolocalizado. Kotler é um dos autores que percebia essa necessidade e procurou esquematizar, conforme a figura abaixo:

A priorização ou definição estratégica depende de algumas variáveis, tais como:

• Rivalidade entre a concorrência.
• Necessidade de relacionamento com o cliente.
• Realidade do processo logístico quanto a natureza do produto, localização geográfica e mercado.
• Comportamento de consumo do cliente final.
• E outras variáveis peculiares ao produto e a tendência de mercado.

Com o passar do tempo e o aumento das exigências do mercado foi necessitando incluir outras váriaveis estratégicas nesse esquema como se pode ver na figura a seguir:

Muitos mercados estão exigindo o processo de rastreabilidade dos produtos. Essas informações contribuem para credibilidade do produto e gerando informações para o processo de decisão dos clientes quanto a qualidade, segurança , respeito quanto as questões legais, sociais, ambientais, éticas e culturais.

O processo de rastreabilidade no momento tem-se alguns exemplos interessantes para o acompanhamento dos clientes, tais como:

• Opara
• Sourcemap
• Qualidade desde a origem – Grupo Pão Açucar

A variável logística reversa vem atender as exigências legais, de acordo com o segmento, mas também quanto a preservação da qualidade do produto oferecido, zelo com meio ambiente e otimização de recursos escassos.

Significa viabilizar toda uma uma estrutura para possibilitar o retorno do produto ou parte dele para o fabricante ou empresa que venham gerar uma segunda vida aos itens recolhidos.

A outra variavel é a inclusão do processo de cocriação que promove um canal aberto entre os atores que produzem o produto e o cliente final com objetivo viabilizar um canal aberto para que todos os atores possam ser protagonistas no processo criativo de melhoria ou de desenvolvimento de novos produtos. Cada vez mais as novas gerações de consumidores buscam fazer parte da customização ou a própria definição de produtos e serviços que eles irão consumir. Isso ajuda sensivelmente a reduzir equívocos e insatisfações dos clientes, fortalecendo o relacionamento com o cliente.

O dinamismo de uma startup

Toda empresa que está iniciando suas operações no mercado vivencia um grande momento de instabilidade. Essa fase vai depender essencialmente da visão empresarial e habilidades do empreendedor. Se esse empresário possui uma visão clara do futuro da sua empresa, metas e objetivos definidos e com preparo gerencial, saberá lidar com esse período de instabilidade de forma positiva e menos danosa para o capital investido.

Será um equívoco do empresário se ele achar que a modelagem da empresa que instalou continuará igualzinha no decorrer do tempo.

Pode-se observar no desenho abaixo a síntese dos aspectos da empresa que precisará dinamizar para haver a melhoria continua e sucesso no mercado.

Toda empresa no início de suas operações possui um mix de produtos e serviços e uma estratégia que definirá sua abordagem de relacionamento com os clientes, tudo isso embasado na visão da empresarial.

Já falava Fillion que a empresa é resultado do sonho e do conceito de si que o empreendedor tem internalizado. O sonho  tende a modelar onde o empresário quer chegar e o conceito de si, sua forma de enxergar o mundo,além de sua própria capacidade de realizar conquistas. Tudo isso resultará na visão  empresarial que permite o empreendedor ter um foco claro de seus objetivos pessoais e empresariais.

A estratégia será como o empresário irá colocar em prática suas ações e abordagem de relacionamento com o cliente. Nesse aspecto que precisa estar presente a criatividade, a flexibilidade, a capacidade gerencial de lidar com recursos escassos, pois muitas empresas no momento de instabilidade precisará realizer ajustes ou até mesmo transformação de suas estratégias para que possa consolidadar a empresa no mercado.

A maior ou menor necessidade de mudanças dos produtos/serviços está proporcional ao conhecimento do empresário tem para com os clientes e o mercado que se quer trabalhar. Agora a necessidade de otimização será constante, e dependerá da capacidade de identificar oportunidades de negócio, gerenciar recursos e ativos da empresa e mais do que nunca conhecer o comportamento do consumidor.

Todo empreendedor é essencial construir seu modelo e plano de negócio, mas também ter a consciência desse processo dinâmico que a empresa vivenciará. Dessa forma os instrumentos de planejamento terá sentido e será retroalimentado para construir a base para firmar a empresa no mercado e ter seu sucesso com menos disperdício financeiro e material.

Ponto comercial: quando tomar a decisão?

Para muitos empreendimentos do varejo o ponto comercial é uma grande porta para o sucesso ou o fracasso de uma empresa.

Encontrar um ponto torna-se um grande estresse para muitos empresários diante das seguintes situações:

• Surgir um local que esteja próximo dos potenciais clientes
• Especulação de preço de aluguel
• Necessidade de grandes reformas para adequar o local a abordagem de venda e ou a legislação vigente federal e municipal
• Algumas exigências legais poderão inviabilizar o ponto comercial, tais como, área verde, espaço de estacionamento, limite de barulho e outros.
• Empreendedores atropelam o processo de análise de viabilidade de negócio por encontrar um suposto ponto comercial e considera que precisa já fechar o aluguel para não perder. Alguns casos terminam perdendo dinheiro por erro de concepção de negócio e mau planejamento financeiro.
• Contratos de aluguéis mau negociado gerando prejuízos futuros.
• E outras questões que os próprios leitores poderão estar lembrando e comentar por aqui.

Algumas dessas situações poderá nunca mudar dentro de um mercado competitivo. Agora, você poderá prevenir ou minimizar algumas questões, como por exemplo, antes de fechar o contrato de aluguel ou comprar o ponto comercial, você deve observar:

• O orçamento quanto ao investimento de reforma e ou adaptação do ponto comercial. Esse valor deverá compor sua análise de viabilidade, além de fazer parte da negociação, se a reforma for estrutural.
• Pesquisar no departamento da prefeitura quanto as exigências legais da localidade do ponto comercial, em muitas prefeituras possui normas e regras diferentes para cada bairro.
• Não se esqueça de verificar na prefeitura e em outras instituições quanto à tendência de alguma mudança ou a entrada de um grande investimento no em torno. Isso poderá ajudar ou prejudicar seu negócio.
• Análise junto com um advogado o contrato de aluguel quanto às questões de quebra de contrato, renovação de aluguel e solicitação do imóvel para que ambas as partes possam estar ciente de seus direitos e deveres.
• Pesquise o preço de aluguel da localidade para se possa negociar um preço justo. Esse valor deverá ser inserido na análise da viabilidade da empresa. Cuidado – o aluguel mais barato não significa a melhor opção!

Pense que a decisão de abrir uma empresa ou uma filial, principalmente, no segmento do varejo, o ponto comercial faz parte da análise. Logo, nunca tome a decisão de empreender antes de analisá-lo!

Você quer empreender no setor 2,5?

Se você pensa em empreender no setor 2,5 é interessante você observer algumas premissas: desejo, praticidade e viabiliade.

Segundo o Human-Centered Design (Design Centrado no Ser Humano), orienta que o ponto de partida é estudar o desejo das pessoas que se pretende influenciar e transformar suas vidas.

Identificar seus desejos e comportamento de como elas lidam com as coisas almejadas. Precisa-se realizar pesquisas de campo, mesmo que você tenha toda uma experiência ou estudado bastante a respeito.

O resultado da pesquisa contribuirá para validar a idéia, além de surgir informações que se possa desenvolver uma abordagem que venha ter maior aderência para o público pesquisado. Ao definir as idéias de negócios e sua abordagem, evolua para a segunda etapa da validação dessa oportunidade de negócio:

• proposta operacional da abordagem e
• análise da viabilidade econômica e financeira.

Relembrando, a abordagem do setor 2,5, o empreendimento precisa gerar impacto na base da pirâmide, viável operacionalmente e financeiramente.

Mais detalhes desse processo você poderá ler no manual da HCD.

Você sabe o que é empresa 2 e meio?

Existem muitos modelos de negócios que atendem muito bem ao mercado de pessoas com alta e media renda, mas não são adequados para baixa renda!

A partir de alguns casos de sucesso na Índia, a Monitor Global e outras instituições começaram avaliar e identificar os modelos de negócios mais adequados para atender as pessoas baixa renda como consumidores e ou empreendimentos que poupe os recursos naturais e que venha promover a redução da miséria.

Esses estudos apresentaram os seguintes modelos que possuem maior aderência. Negócios que são capazes de servir ou incorporar a população da base da pirâmide de modo lucrativo e com escala.

Esses tipos de negócios estão sendo chamadas empresas e ou setor dois e meio. Para que se possa assumir essa denominação, precisa atender dois pré-requisitos:

• Rentável ou sustentável estrategicamente, sem precisar de subsídios de terceiros de forma continuada.
• Ter uma proposta clara e com a tomada de decisão de maximização do impacto social, isto é, promover a melhoria e atender a vida das pessoas de baixa renda de forma significativa.

Atualmente se pode visualizar 07 modelos de negócios que você poderá encontrar no mercado nacional e internacional ou com uma modelagem híbrida.

Os modelos que enfocam mais a possibilidade de ser rentáveis e de capacidade de tornar as pessoas de baixa renda consumidoras, são:

1. Pay-per-use – em que os consumidores pagam custos mais baixos para cada uso de uma instalação de propriedade do grupo, produto ou serviço.

 2. No-frills service (remoção de complementos não-essenciais em um produto ou serviço) – serviço que atenda às necessidades básicas dos pobres com preços atraentes, removendo complementos não essenciais. Há possibilidade de gerar fluxo de caixa positivo e os lucros atendendo em larga escala.

3. Paraskilling – reengenharia de serviços e processos complexos em um conjunto de tarefas simples desagregados padronizados que podem ser realizadas por trabalhadores sem qualificação especializada.

4. Shared Channels – canais partilhados, produtos e serviços através de otimização dos recursos ambientais nas cadeias de abastecimento existentes do cliente, permitindo assim que as pessoas de baixa renda paguem e tenham acesso a bens socialmente benéficos, tais como lanternas solares ou produtos com qualidade e insumos reciclados.

E modelos que possibilita a transformação das pessoas de baixa renda como produtores, fornecedores ou trabalhadores, são:

5. Contract Production – contratos com produtores de baixa renda para fornecerem determinados produtos e serviços.

6. Deep Procurement – compra direta nas comunidades carentes, retirando os canais de venda intermediários.

7. Demand-led training – identificar e promover treinamentos para espaços ocupacionais que ficam nas margens do setor formal e informal.

 Na perspectiva internacional, essas modelagens de negócios poderá ser uma das alternativas de crises econômicas, visualizando a base da pirâmide como ator econômico, viabilizando seu poder de escolha. Além de muitos negócios contarem a parceria governamental e de grandes empresas para que todos tenham ganhem socialmente e geração de lucro e renda.

Janeiro de 2012

Janeiro de 2012. O mês  de janeiro advém do latim Ianuarius, décimo-primeiro mês do calendário de Numa Pompílio, o qual era uma homenagem a Jano, deus do começo na mitologia romana, que tinha duas faces, uma olhando para trás, o passado e outra olhando para a frente, o futuro.

Esse significado reforça todos os sentimentos e reflexões que as pessoas passam na passagem do ano e na vivência no decorrer do mês de janeiro.

No mundo empresarial, o mês de janeiro ocorre várias situações: alta temporada de vendas, recesso de trabalho, férias, início de novas ações, reflexões de melhorias, construir seus cronogramas e início de implantação de metas traçadas.

A efetividade dessas ações, geralmente, só acontece, quando se tem clareza dos caminhos já percorridos e aonde se quer chegar!

Então comece seu planejamento de 2012, se você ainda não fez! Faça um diagnóstico da situação atual da sua empresa e reflita o que você precisa fazer para atingir seus objetivos! Construa um plano de ação, indicando o que se precisa fazer, quando, como e quanto vai custar.

Não esqueça de monitorar  a operacionalização e reconhecer o que lhe motiva para atingir seus objetivos!

Quero comprar uma empresa, o que faço?

Algumas pessoas querem comprar um empresa em funcionamento, mas não sabem qual o valor justo a ser pago.  Geralmente, escutam as seguintes frases para justificar o preço: “ o valor do ponto comercial é…”,  “vendo com tudo….”, “vendo de porteira fechada…”, “você está comprando uma empresa que tem um faturamento de R$…..” e outras expressões e frases que vão diversificar de acordo as expressões regionais.

Quando emitem o preço que supostamente vale a empresa, você precisa saber o que se estar comprando, tais como:

• o imóvel;
• o direito de realizar uma atividade comercial naquele local;
• a marca;
• os equipamentos, móveis, estoque e o direito de comercializar no local que a empresa já funcionava; e
• outros itens relacionados a empresa.

Neste artigo, vamos comentar sobre  a valorização de uma pequena empresa que já está em funcionamento e se pretende vender ou comprar.

Para isso, faz-se  necessário, inicialmente:

1. Listar todos os móveis, equipamentos e utensílios . Após esse levantamento, pesquisar o valor justo que alguém compraria.

2. Fazer o levantamento da situação financeira da empresa:

• faturamento;
• imposto;
• comissão de venda;
• custo da mercadoria vendida;
• custo fixo;
• pagamento de empréstimos;
• pagamento de dívidas, etc.

3. Rever o cenário em que se encontra a empresa:

• desenvolvimento econômico do local;
• entrada e saída de concorrentes na localidade;
• grau de rivalidade entre a concorrência;
• tendência de mercado do segmento em que a empresa está inserida;
• crescimento ou decréscimo do faturamento da empresa;
• aumento ou redução da quantidade de clientes; e
• outras questões que estejam relacionadas com a empresa.

4. Listar a carteira de cliente:

• Quantos clientes existem cadastrados na empresa?
• Quantos clientes deixaram de comprar na empresa?
• Quantos clientes continuam comprando na empresa?

5. Levantar os indicadores econômicos

• Qual o PIB do Brasil, do estado e da cidade?
• Qual a tendência de crescimento ou decréscimo do PIB?
• Qual o grau de endividamento da população?
• Qual o grau de investimo sendo realizado na localidade?
• Quais as taxas e juros estipuladas para aplicações financeiras?

Existe outras informações além das indicadas acima, mas essas são as básicas para ponderar a valorização da empresa.

A partir desses levantamentos, elabore  a projeção financeira  em um fluxo de caixa e calcule o valor presente líquido da seguinte forma:

=  Faturamento

–     Imposto

–     Comissão de venda

–     Custo da mercdoria vendida

=  Receita Bruta
 ou margem de contribuição

–     Custos fixos (aluguel + funcionários + encargos + material de expediente+ material de limpeza + manutenção predial + depreciação do imobilizado + assinaturas de revistas + transporte + vale transporte + segurança + pró-labore + provedor + telefone fixo e móvel + segurança + publicidade + água + energia elétrica, etc)

= Lucro

Faça essa conta mês a mês ou ano a ano em uma planilha eletrônica (excel) e utilize a função financeira chamada  valor presente líquido (VPL). Para o cálculo, é necessário indicar a taxa mensal ou anual, de acordo com o período indicado acima. A taxa a ser indicada deve ser coerente com o  as informações levantadas do item 5. Não esqueça que essa projeção financeira precisa ser resultado de todas as informações indicadas nos itens 1 a 5.

Enfim, você poderá considerar o valor da empresa  como a soma do valor a ser pago dos produtos, móveis, equipamentos e utensillios valorados  e o resultado do valor presente liquido da projeção calculada.

Boa sorte e fique a vontade para comentar e tirar dúvidas!